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作者:楊云龍.
| 2004年5月，富可視以龐大的規(guī)模參加了在上海舉辦的國際視聽展，在公司最新的“大圖像、大視野、大而觀之”的理念下，向中國市場推出全線的面向商業(yè)和消費投影市場的產(chǎn)品。富可視全球總裁兼首席運營官 Kyle Ranson接受了《科技智囊》記者的采訪并表示:富可視在消費投影領(lǐng)域依舊將以“專”取勝。 |
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《科技智囊》：盡管看了一些資料，也了解富可視公司過去一些成功的經(jīng)驗，但我的第一個問題還是請您回答，您認(rèn)為專業(yè)化是我們富可視這些年成功的最大原因嗎？
Kyle Ranson：當(dāng)然, 我們作為一家公司，我們把我們的注意力，主要放在投影技術(shù)之上，使我們的公司無論從創(chuàng)新的角度，以及創(chuàng)新帶來的產(chǎn)品上市時間的角度，繼續(xù)保持了市場的領(lǐng)先地位。
《科技智囊》：請您回答這個問題的原因是我所問的問題都將圍繞“專業(yè)化”展開。我們知道專業(yè)化可以集中資源，但是在專業(yè)化道路上，有兩個瓶頸是比較難以克服的，一個是市場份額的增長，到了一個階段就很難再提高；還有一旦這個行業(yè)遇到了一些困難，對于專注于這個行業(yè)的企業(yè)來說，風(fēng)險是非常大的，富可視有沒有考慮這兩個問題？
Kyle Ranson：您剛才講得非常對，這也是我們?yōu)槭裁丛诎l(fā)展投影技術(shù)的同時，我們要大力發(fā)展大屏幕顯示這樣的技術(shù)，這樣我們公司就有多種收入來源，當(dāng)我們在某一個市場當(dāng)中，收入或者份額下降，遇到困難的時候，我們可以從其他的來源繼續(xù)獲得強有力的收入。我們現(xiàn)在正在從單純的著眼于投影技術(shù)，向大圖像這樣的技術(shù)去發(fā)展。所有大圖像、大視野這樣的技術(shù)，包括30英寸以上的投影，或者是背投，或者是數(shù)字標(biāo)識，我們都在開發(fā)相關(guān)的產(chǎn)品。在今年，我們利用激光聚焦的技術(shù)，以及對于投影技術(shù)的影響，推出了我們第一款的微顯背投產(chǎn)品，正如這次展會上推出的第一款業(yè)界的產(chǎn)品。富可視為此推出了針對消費市場的嶄新品牌——ScreenPlay, 該品牌已經(jīng)在北美的消費投影機市場取得巨大成果。
《科技智囊》：這是不是在走投影領(lǐng)域的多元化策略？這兩年，富可視公司收購了兩家企業(yè)是不是為了這個策略做的準(zhǔn)備？
Kyle Ranson：是的。在幾年前，我們收購了Ask和Proxima，大家都知道，在并購案當(dāng)中，不是一加一等于2，肯定是大于2的，當(dāng)時我們在收購的時候，早就做好了充分的計劃，把Ask和Proxima合并成單一的富可視品牌。這兩個品牌是分別針對不同的市場，有其獨特的價值所在。現(xiàn)在，富可視市場上的號召力也是非常的強大。我們現(xiàn)在全球的市場份額是15%，在去年的第四季度我們又略微進(jìn)一步提高了一些，使我們和全球市場份額居第二位的愛普生之間的差距進(jìn)一步拉大。我們希望通過今年的工作，繼續(xù)保持全球市場份額第一這樣的位置，隨著市場的成熟會有越來越多的競爭者，我們?nèi)绻朐?5％的基礎(chǔ)上，有大幅的增長，是非常具有挑戰(zhàn)性的，但是我們會努力確保世界第一的位置。
《科技智囊》：剛才有一個數(shù)據(jù)，我們的市場份額是15％，我看到2000年的數(shù)據(jù)，大概是占24％的市場份額，這些年通過一些并購，為什么市場份額還是下降了？
Kyle Ranson：剛才講過的一個觀點，市場是越來越成熟，而且投影市場的規(guī)模也是越來越大，所以投影市場從一個小的細(xì)分市場，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�大眾市場。這樣就出現(xiàn)了很多新的廠商加入到這個市場當(dāng)中來，有愛普生、索尼、戴爾這些公司，所以現(xiàn)在投影市場已經(jīng)從高端的細(xì)分市場變成了大眾市場，我們對于這個市場的份額也應(yīng)該采取現(xiàn)實的態(tài)度，在新的市場當(dāng)中，富可視仍然保持全球第一的份額，也就是15％份額，這本身也是一個巨大的成功。有這樣一個事實，我們現(xiàn)在的銷售額，或者是銷售的產(chǎn)品數(shù)量，已經(jīng)是幾年前的十倍了，而幾年前這個市場還是一個小的細(xì)分市場。比如說在兩年半之前，如果有一款投影機在產(chǎn)品生命周期當(dāng)中，如果能夠銷售出去10萬臺的話，就會被認(rèn)為是一個產(chǎn)銷量非常大的投影機的款式，但是現(xiàn)在我們的一款產(chǎn)品一個季度就要銷售掉10萬臺。
《科技智囊》：也就是說，無論是從行業(yè)發(fā)展的趨勢，還是消費者的需求方面都要求富可視從專業(yè)市場向大眾市場過渡？
Kyle Ranson：是這樣。去年我們就發(fā)現(xiàn)在萬元機門檻時，投影設(shè)備在家庭市場就出現(xiàn)了非常強勁的銷售趨勢，現(xiàn)在我們的產(chǎn)品有70％的消費者用戶都是入門級的用戶，都買了X1的產(chǎn)品，隨著我們進(jìn)一步降低技術(shù)的成本，這樣消費者是越來越可以買得起，特別是用萬元左右的價格，可以在家里享受到看電影的感覺，而且這個電影的質(zhì)量比任何的CRT、等離子電視效果都要好，這方面的體現(xiàn)都是非常好的。家庭市場將是投影行業(yè)的巨大金礦。
《科技智囊》：說道富可視走向大眾消費市場的策略，我有兩點擔(dān)心。一是品牌，另外一個就是價格，這是走大眾消費最有利的兩個條件。富可視公司在這兩方面都沒有很明顯的優(yōu)勢，我們怎么跟索尼這樣有著很好公眾品牌的公司去競爭？
Kyle Ranson：我們已經(jīng)有了一個規(guī)劃得非常清晰的競爭策略了。在高端的超薄背投電視的競爭策略是，通過和湯姆遜，TCL等公司進(jìn)行合作，把我們的超薄引擎融合到他們的產(chǎn)品當(dāng)中，在各地市場加以銷售。而富可視自有品牌的背投產(chǎn)品主要是通過高端的經(jīng)銷商，而不是通過大眾經(jīng)銷商來完成的。與此同時，為了補充我們在高端市場進(jìn)行開發(fā)的一個策略，在我們合作伙伴的產(chǎn)品上，也將說明了富可視引擎的存在，這樣我們可以進(jìn)一步在超薄電視的市場去推廣富可視的品牌，再加上我們在高端市場的存在，就可以給消費者一個印象，如果需要得到絕對最優(yōu)越的圖像，一定要用富可視。就像英特爾的“INTER INSIDE”，我們希望在公眾中樹立科技領(lǐng)先的地位。一個消費產(chǎn)品的品牌不是一夜可以建立起來的，我們還要長期堅持不懈做大量的工作，我們對目前品牌認(rèn)知度的進(jìn)展感到非常滿意。
《科技智囊》：還有在價格上富可視有什么考慮？
Kyle Ranson：在我們業(yè)務(wù)模式的重整當(dāng)中，只要是不符合我們的核心競爭力，或者不能代表我們在市場上的這種差異化經(jīng)營的內(nèi)容，都交給業(yè)界的伙伴去做，從而實現(xiàn)更高的效率和更經(jīng)濟的規(guī)模來有效的競爭。我們重新設(shè)計了業(yè)務(wù)模式之后，我們已經(jīng)把成本有效的降低了30％，我們把這部分節(jié)約的成本大量投入到我們的市場營銷和用來刺激對我們的產(chǎn)品需求這一項的工作當(dāng)中，所以我們在品牌和營銷方面的投資比過去是要大。通過增加品牌投資來逐漸提升富可視的品牌知名度，價格和品牌的這兩個策略可以做到相輔相成。富可視的產(chǎn)品現(xiàn)在占有美國零售投影市場30％的份額。在一年半之前，很多所謂的行業(yè)專家認(rèn)為，富可視公司不可能在零售領(lǐng)域取得任何的成功，但現(xiàn)在我們已經(jīng)占到美國投影零售市場的30％的市場份額，我們希望把在美國取得的成功，以及在這方面積累起來的經(jīng)驗推廣到世界的其他部分，我們這樣做的同時，也會看著技術(shù)的價格越來越能夠被一般的消費者所接受。
《科技智囊》：富可視從原來的專業(yè)市場，向消費類市場轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變其實是很困難的，包括原來的業(yè)務(wù)模式，原來的品牌計劃和推廣計劃，以及銷售渠道和現(xiàn)在完全不一樣，這種轉(zhuǎn)變不是一個跨領(lǐng)域，不是那種廣義上的多元化擴張，但是這種過渡對富可視來說也是一個非常巨大的挑戰(zhàn)。
Kyle Ranson：正是由于挑戰(zhàn)非常大，我們在公司內(nèi)部已經(jīng)分成兩大業(yè)務(wù)部門，一個業(yè)務(wù)部門是負(fù)責(zé)家庭市場和娛樂市場的，一個部門是專門負(fù)責(zé)商用用戶市場的，我們需要有不同專業(yè)知識的人去打造不同的市場。正向你所說的，一個小公司能夠取得領(lǐng)先的地位是很難的，保持領(lǐng)先就更難。我們要比其他的對手跑得更快，進(jìn)行更大力度的整合。
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